总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:(1)如果企业预算约束较硬,则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算,“宽打窄用”心理动机更为强烈;反之,如果预算约束较软、预算调整程序不严,则经营者在确定预算目标时不会过于保守,因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。(2)从对预算执行的预算经济后果看,已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任,因此在确定预算目标之前,总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如,任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等),并将这种行为预期后果反应到目标确定中。
(四)三者协调与讨价还价机制
从上述分析不难看出:(1)股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注,主要借助于两种机制:一是董事会机制,这是一种内部治理机制;二是外部市场机制,也就是说,股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定,合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化,反之,不合理的预算目标会被作为“坏消息”而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下,董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。(2)董事会被认为是预算目标的决策机构,尽管它并不具体从事预算编制,但负责预算的审批与下达,因此,它历来被认为是预算目标确定的主导力量。(3)总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑,在预算目标形成中起着重要作用,它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正,并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。
正是因为这一点,我们认为,预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程,是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。
二、预算目标的指标导向及其涵义
预算目标确定需要解决的第二个问题是如何选择预算指标。一种普遍的认识是,预算指标就是利润指标,但在现实过程中,并不完全如此。我们认为,决定或选择预算目标的指标至少要考虑:(1)可操作性;(2)导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类:一是效益指标(如费用或利润);二是规模指标(如收入、市场增长率或市场份额等)。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同发展阶段而有所侧重。当企业处于成熟期时,效益指标可能是最主要的,或者说是唯一的。但是,当企业还处于成长