预算管理作为现代企业管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征[1],建立与完善现代企业制度,就必须建立科学化的预算管理体系。预算管理的最高境界是将预算作为一种意识,内置于企业所有行为活动之中,使之成为“沉默的企业宪法。”预算管理在我国应用由来已久,但真正大张旗鼓地应用于预算管理并取得成效,则是近几年的事。在我国企业预算管理过程中,各种问题日益显露,集中体现在预算目标确定、二级责任会计体系的建立与完善、内部转移价格在预算管理中的作用体现,以及预算考评与业绩评价等方面。本文主要研究预算目标确定与分解问题,以求教于理论与实务界同仁。

一、企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程

    预算管理的首要任务是预算编制,编制过程中最重要前置工作是如何确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理有序和协调,有利于战略意图的最终落实;反之,不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣,使企业日常管理工作处于无序的境地。

    笔者认为,预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想,同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定,事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。

(一)股东期望“底线”与企业预算目标

    股东是企业所有者,拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前,他(她)只是潜在的资本提供者,他(她)可以将其所拥有的资本投资于自已创办的企业,从而成为业主;也可以投资于债权,成为食利者以取得固定合同收益;还可以投资于其他企业或公司,成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者,选择不同的角色(如业主,或债权或者股东)取决于多种变量。从主观上看,它主要取决于投资者的资本实力(即自然禀赋)、管理能力、对投资的风险态度等[2];从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说,业主之所以成为业主,是因为他具有承担投资风险的能力;从收益或成本角度看,业主充分享有业主制的制度优势(无代理成本),但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资,要么是因为投资者没有能力来管理公司,要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东,可以充分享受公司规模所带来的规模化优势,但却以高昂的制度成本为代价。

    一旦资本提供者成为公司股东,他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为,股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益,这就是股东之所以成为股东的理由,是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则,它构成了企业预算目标的“底线”。

    也许人们会从逻辑上提出这样的疑问,即股东投资行为的获利形式多种多样,有直接获利(即股息或红利形式),也有二级市场间接获利(即资本利得形式),因此,股东对其投资行为的收益期望并不直接